Engels

 

 

 

 

Circulaire Economie

Hoe creëer je een circulair businessmodel?

De veranderingen die nodig zijn om een circulaire economie te realiseren vragen om een fundamentele systeemverandering en nieuwe, circulaire, businessmodellen. Innovatie in businessmodellen draagt bij aan deze verandering omdat het het doel van bedrijven en de interpretatie van waardecreatie opnieuw definieert (Bocken, Short, Rana & Evans. 2014).

Businessmodellen kunnen radicale en duurzame systeemveranderingen verbinden met operationele bedrijfsstrategieën in de praktijk, door de toepassing van de principes van de circulaire economie helder te structureren in een model (Boons, Montalvo, Quist, & Wagner, 2013Mentink, 2014). Hoe dit werkt wordt uitgelegd door te bespreken 1) wat een businessmodel is, 2) met welke perspectieven bestaande businessmodellen kunnen worden gestructureerd, 3) hoe een bedrijf zelf een circulair businessmodel kan creëren en 4) hoe businessmodellen getoetst kunnen worden op circulariteit.

Wat is een businessmodel

Een businessmodel kan worden beschreven als ‘de blauwdruk van de bedrijfslogica van een organisatie’ (Lüdeke-freund, 2009) en beschrijft de grondgedachte van hoe bedrijven waarde creëren, leveren en vastleggen. Het is geen strategie, maar een instrument dat inzicht geeft in hoe een bedrijf zaken doet. Het businessmodel kan worden gebruikt voor analyse, vergelijking en beoordeling van prestaties – voor management, communicatie en innovatie (Bocken, Short, Rana & Evans. 2014; Osterwalder, Pigneur, & Tucci. 2005). Een businessmodel toont aannames over klanten, inkomsten, kosten, concurrenten en behoeften van de gebruiker, en laat zien wat als businesslogica wordt gebruikt (Teece, 2010).

Een algemeen geaccepteerde manier om een businessmodel te structureren is ontwikkeld door Osterwalder en collega’s die negen bouwstenen hebben geïdentificeerd die beschrijven hoe een bedrijf waarde creëert. Door het invullen van deze negen bouwstenen op het ‘Business Model Canvas’ worden essentiële onderdelen van het businessmodel gedefinieerd en kan de haalbaarheid en compleetheid worden bepaald (Osterwalder, Pigneur, & Tucci. 2005).

bmcanvas

Afbeelding 1: het Busines Model Canvas (Osterwalder, Pigneur, & Tucci. 2005)

Overzichten van bestaande businessmodellen voor een circulaire economie

Er zijn veel verschillende overzichten beschikbaar van duurzame of circulaire businessmodellen. Deze overzichten kunnen worden gebruikt als inspiratie wanneer bedrijven zoeken naar circulaire kansen en klaar zijn voor een vernieuwing of verduurzaming van hun businessmodel. Elk overzicht gebruikt eigen uitgangspunten om de businessmodellen te structureren.
Jonker et al 2018 onderscheidt drie typen businessmodellen die in de richting van nieuwe, meervoudige waardecreatie wijzen: platform businessmodellen, businessmodellen gebaseerd op een collectief en circulaire businessmodellen. Deze drie businessmodellen zijn vaak goed met elkaar te combineren:

  • Platformbusinessmodellen verbinden capaciteit, behoefte en toegankelijkheid op een slimme manier. Spullen worden op die manier aangeboden als diensten wat de benutting intensiveert en minder behoefte aan spullen betekent.
  • Collectieve businessmodellen zijn vaak community based. De digitaliseringstrend wordt gecombineerd met de bereidheid om in de eigen wijk te investeren als dat winst oplevert. Hieruit ontstaan bijvoorbeeld energiecoöperaties of carpoolplatforms.
  • Circulaire businessmodellen worden opgesteld door samenwerkende partijen. Door een materiaal slim te organiseren, wordt de waarde behouden tussen en door organisaties.

(Accenture, 2014, p.12-15) maakt een onderscheid van vijf businessmodellen die kansrijk zijn in een circulaire economie:

  • Circulaire leveranciers, die duurzame energie, biologisch afbreekbaar of volledig recyclebaar materiaal leveren om eenmalig-te-gebruiken-materialen te voorkomen.
  • Grondstoffen-verzamelaars, die nuttige grondstoffen terughalen uit bijproducten of producten aan het einde van hun levenscyclus;
  • Levenscyclusverlenging, wat er door reparatie en doorverkoop voor zorgt dat producten langer in de markt blijven.
  • Deelplatformen, waar effectiever gebruik van producten mogelijk wordt door gedeeld gebruik mogelijk te maken;
  • Product-naar-dienst, waar het laten gebruiken van producten tot positieve waarde leidt voor de eigenaar.

Op basis van literatuurstudie hebben Nancy Bocken en collega’s vastgesteld dat duurzame businessmodellen gecategoriseerd kunnen worden in acht duurzame businessmodel-archetypes. Deze archetypes zijn gegroepeerd op basis van de mate waarin hun focus gericht is op een technische, sociale of organisatie gerelateerde aanpak van verduurzaming (Bocken, Short, Rana & Evans. 2014).

BM Archetypes
Afbeelding 2: Business model archetypes (Bocken, Short, Rana & Evans. 2014)

Op basis van de zes manieren van waarde creëren en observaties in de praktijk heeft IMSA (Renswoude, van , Wolde, ten & Joustra. 2015.) 19 bestaande businessmodellen geïdentificeerd die zijn onderverdeeld in zes cirkels:

  • De binnenste cirkel bevat reparaties en onderhoud aan bestaande producten en diensten
  • de langdurige cirkel omvat het verlengen van de levensduur van bestaande producten en processen
  • binnen de cascades draait het om nieuwe combinaties van grondstoffen en materialen (upcycling)
  • de pure cirkels gaan uit van 100% hergebruik van grondstoffen en materialen
  • de cirkel van dematerialisatie bevat virtuele diensten in plaats van fysieke producten
  • de laatste cirkel draait om productie op aanvraag

Een circulair businessmodel creëren

Om de verschillende businessmodellen toe te passen moeten bedrijven inzicht krijgen in welk businessmodel past bij de organisatie en kansrijk is voor de keten. Een uitbreiding van het traditionele Business Model Canvas kan gebruikt worden om ook de ecologische en sociale kant te incorporeren. Een circulaire businessmodel scan kan worden gebruikt om kansen voor het bedrijf te identificeren. Het model The Value Hill kan worden gebruikt om opties in verschillende onderdelen van de waardeketen te structureren.

Triple Layered Business Model Canvas

Joyce&Paquin 2016 hebben het Business Model Canvas dat hierboven al besproken wordt uitgebreid met twee extra lagen. Een ecologische laag gebaseerd op het lifecycleperspectief (dat de gehele levensduur van een product omvat) en een sociale laag die uitgaat van het stakeholderperspectief en kijkt naar wie er belangen bij hebben.

Circulaire businessmodel scan

IMSA stelt voor dat bedrijven een circulaire businessmodel scan gebruiken om te identificeren welk businessmodel past bij een organisatie en waar circulaire kansen liggen. Deze scan onderzoekt waar kansen liggen binnen het bedrijf, en welke circulaire principes gebruikt kunnen worden om een circulair business model te creëren. Hierop volgt het maken van een ‘roadmap’ om de uitkomsten van deze scan toe te passen. Deze routekaart is gebaseerd op een diepgaand marktonderzoek, een aanpassing van de bedrijfsvisie en een stakeholder analyse (Renswoude, van , Wolde, ten & Joustra. 2015., pp. 10–11).

The Value Hill

The Value Hill is een circulaire bedrijfsstrategie tool die bedrijven helpt om hun bedrijf in een circulaire context te plaatsen en om toekomststrategieën te ontwikkelen voor een circulaire economie. Daarnaast biedt The Value Hill een overzicht van essentiële circulaire partners en samenwerking in een circulair waarde network. In de waarde heuvel worden de verschillende stadia afgebeeld waarin materialen en producten door de economie stromen. Door verschillende processen, vermeerdert de waarde van materialen wanneer ze heuvelopwaarts gaan, hebben ze een maximale waarde wanneer ze op de top van de heuvel in gebruik zijn, en vermindert hun waarde wanneer ze bergafwaarts gaan. In een circulaire economie is is het het doel om de materialen terug te voeren in de vorige fase met meer waarde om waarde te behouden (Achterberg, Hinfelaar, & Bocken. 2016).

ValueHill_BM

Afbeelding 3: The Value Hill (Achterberg, Hinfelaar, & Bocken. 2016)

Circulair Organiseren

Met het ‘Werkboek voor een Circulair Businessmodel’ van Jonker et al 2018 kunnen organisaties een businessmodel opstellen gebaseerd op zeven bouwstenen van de circulaire economie: kringlopen, partijen, waardecreatie, strategie, organisatie, verdienmodel en resultaten.

Een circulair businessmodel toetsen

Er zijn diverse manieren om een businessmodel te toetsen op duurzame of circulaire waarden. Bestaande methoden, zoals Life Cycle Assessment en Mass Flow Analysis zijn meer geschikt voor het toetsen van de ecologische impact op product- en materiaalniveau. Hierdoor zijn ze voor veel circulaire businessmodellen niet bruikbaar.

Bocken et al 2016 identificeerde gidsende principes om de impact van nieuwe circulaire businessmodellen te beoordelen. De principes zijn gestructureerd naar vier high-level design strategieën:

  • Slowing effects – vertragende effecten die zijn verbonden aan producten die lang meegaan en het verlengen van de levensduur van een product als onderdeel van een nieuw businessmodel.
  • Closing effects – afsluitende effecten draaien om de potentie voor recycling of post-consumer gebruik als resultaat van een circulaire businessmodelinnovatie
  • Life cycle effects – levensduureffecten zijn effecten die nog niet in de vertragende of afsluitende effecten zijn opgeneomen en die tijdens de levensduur (van grondstofwinning tot productie, transport, gebruik en afdanken) van producten opkomen
  • Systems effects – systeemeffecten omvatten de bredere impact van circulaire businessmodellen.

Een methode die zich niet richt op overkoepelende duurzaamheid, maar specifiek op ecologische effecten is de EVPT. Manninen et al 2018 ontwikkelden een Environmental Value Propositon Table (EVPT) om te evalueren welke ecologische waardepropositie gerealiseerd kan worden onder welk type circulaire businessmodelcategorie.